Как оценить экономическую целесообразность цифровизации в ЖКХ?

Консультируя компании по вопросам цифрового развития, я довольно часто сталкиваюсь с ситуацией, когда, подводя итоги реализации стратегии предыдущего периода, управленческие команды вдруг и совершенно неожиданно для себя осознают, что их стратегии выполнены не благодаря продуманным ранее стратегическим шагам, а по причине совершенно иных факторов. А ресурсы, затраченные на реализацию красивых формальных «стратегических» шагов, превращаются в «тыкву».

Для собственников история с не окупаемыми затратами дискредитирует инвестиции в «цифровизацию» бизнеса и несет прямые бизнес потери. При этом с моей точки зрения существуют несколько стартовых вопросов, позволяющих с высокой долей вероятности оценить стратегическую целесообразность и эффективность вложений в «цифру».

Цифровизацию и цифровую трансформацию осуществляют по разным причинам – например конкурентная борьба и стремление продлить успех бизнеса (как вариант создать новую бизнес-модель), желание разобраться с «непонятной» темой, мода и/или хобби менеджмента, давление государства (регулятора), красивая обертка для выхода на продажу и др.

Три последних варианта не рассматриваем – они часто иррациональны или во многом диктуемы извне. Мы говорим про первый вариант, когда цифровизация рассматривается менеджментом и/или акционером как инструмент увеличения прибыли, дивидендного дохода, устойчивого развития предприятия[1] и т.п.

Важно понимать различие в таких понятиях, как автоматизация, цифровизация и цифровая трансформация. Автоматизация – в определенной мере делает прозрачными и измеряемыми текущие бизнес-процессы, «зашивая», «бетонируя» их в ИТ инструментах. По сути, это «машинка», обеспечивающая стабильность и повторяемость текущих кубиков операций. Цифровизация – увеличение прибыли/снижение издержек в текущей бизнес-модели – например, лучшие продажи от клиентской аналитики, предиктивные ремонты для оборудования, замена внутренних операций внешними сервисами. Существенную роль здесь начинают играть данные и появляются первые IoТ вложения и простые модели ИИ. Цифровая трансформация – изменение бизнес-модели – способа заработка-компании. Например, модель работы РСО по методу «Альтернативная котельная», оказание услуг управления активом с помощью автоматизированной системы управления для любой компании, отказ от своего автопарка в пользу оператора логистической цифровой платформы (сервиса) по предоставлению транспортных услуг для автотранспортной компании. Именно здесь окупаются основные вложения в инфраструктуру IoT измерений и решающую роль играют сложные модели и алгоритмы нашей модели заработка – те самые цифровые двойники.

[1] В этом контексте устойчивое развитие предприятия –способность компании рационально, на основе данных управлять компаний, преодолевать кризисы жизненного цикла выходя на новые бизнес-модели или сильно продляя жизнь текущих.

Первый и самый важный вопрос – «На чем Компания зарабатывает?» или «Где деньги, Зин?», – чаще всего вводит собственников и менеджмент в длительные размышления, предположения и/или политические игры. Всем хочется верить, что они зарабатывают на эффективности производства или клиентской стратегии, а не, например, на «GR близости» или информационной асимметрии непрозрачных рынков. С этим стоит разобраться для целенаправленного применения усилий. Бывает, по «результатам обсуждения» оказывается, что «цифра» при всей ее глобальной актуальности и вовсе снимается с повестки в текущем контексте ведения бизнеса.

Системой координат, помогающей отвечать на вопросы самоопределения, может быть следующая упрощенная схема:

В общем случае ключевой драйвер принятия решений – клиентоцентричность – по сути необходимость и способность организации реагировать на пользовательское поведение. При этом, безусловно, где нет пространства маневра с продуктами и изменениями бизнес-модели через цифровую трансформацию ключевой драйвер – «организация и технологичность производства» и как результат надежность и/или операционная эффективность.

Допустим, вы РСО, оказывающая ЖКУ – населению. Чтобы быть «ближе» к клиенту вы хотите внедрить личный кабинет физического лица. Стоит ли вкладывать в это деньги? До какого уровня внимания к клиенту стоит развивать этот канал (продукт)? Чтобы ответить на эти вопросы стоит оценить текущий портфель продуктов и сервисов компании, возможность монетизации этого внедрения «здесь и сейчас» и далее в перспективе.

Если мы находимся в базовом сценарии (см. рис.), на монопольном рынке либо в условиях ненасыщенного рынка с крайне неосведомленным и непритязательным потребителем, забота о клиенте у нас минимальна – «Ешь что дают!». При этом фокус на основные виды деятельности, имеем незначительный объем инвестиций на технологическое развитие, низкую производительность труда, невысокую управляемость и уровень автоматизации и понимаем, что не хотим или не можем другого.

В таких условиях личный кабинет клиента не нужен. Или нужен, но очень формально – мы не про операционную эффективность и не заботимся о нуждах клиента. В этой модели Клиент = АБОНЕНТ и может смело «повисеть» на проводе, ожидая минут 40–60. Фантазии редких инноваторов нужно приземлять вопросом «зачем?».

Когда мы решаем начать оказывать дополнительные «нетарифные» услуги и/или растет осведомленность клиентов – растут требования Клиента к нам как Поставщику услуг. Компания готова получать обратную связь от абонента и даже, возможно, готова работать с ней, если это не требует больших вложений. На этом этапе стоит вкладываться:

1. в колл-центры, горячие линии, налаживание коммуникации с клиентами;
2. повышение внутренней эффективности, внедрение Бережливого производства.

По сути, мы вынужденно или добровольно начинаем миграцию культуры и процессов от «Абонента» к «Клиенту». Мы создаем личный кабинет с продуманными бэк-процессами, делаем его немного удобным и создаем контур обработки претензий/односторонней обратной связи. Данные (еще не большие) помогают с высокой долей объективности объяснить прошлое. Возрастает давление на внутреннюю эффективность, автоматизация приводит к повышению эффективности отдельных процессов, осуществляем мониторинг потерь, загрузки оборудования и т.п. – превращение из «МУП ЖКХ» в экономически эффективное предприятие, ориентированное на клиента.

По мере роста у нас информации о клиенте (бедах и запросах), интенсивности конкуренции на рынках наших основных продуктов, осведомленности клиента и/или развития «нетарифных» коммерческих продуктов необходимость уделения внимания удовлетворенности клиента резко возрастает. Кроме базовых «типовых» свойств личного кабинета у нас появляются исследования поведения клиентов, проектирование пути, дизайна и т.п.

Омниканальность здесь – «наше все»! Контур обратной связи работает в онлайн и помогает подстраиваться под потребности клиента. Личный кабинет здесь уже сквозная часть большой экосистемы предприятия. Резко растут требования к эффективности, прозрачности бизнеса, растет комплексность автоматизации вернее уже цифровизации, обеспечивая тотальный контроль производства и прозрачность бизнес-процессов управления. Большие данные помогают предсказать будущее.

Подстройка под клиента дает реальные дополнительные деньги – искренне и через производственные процессы лучше понимая клиента мы больше продаем «нетарифа», базовые операционные показатели тарифа на стабильно высоком уровне, появляются дополнительные смежные сервисы.

И передовая модель – клиентоцентричность – когда мы выстраиваем наш бизнес от потребности клиента. Это требует высочайшей стабильности основного продукта и бОльшую долю прибыли от «нетарифа» – все решения системы управления и производства основаны на данных. Личный кабинет клиента – «метавселенная» с оценкой «5» в «AppleStore». В него бесшовно интегрированы сторонние партнеры и контур обратной связи работает в онлайн и оказывает непосредственное влияние на процессы (!) и продукты. Большие данные помогают программировать потребности будущего. Мы чемпионы цифровизации, цифровой трансформации и зарабатываем основные деньги далеко за пределами основного продукта отрасли РСО. Наша культура – культура предпринимателей

Здесь хочу вернуться к главному, стартовому вопросу «зачем?» и «на чем мы зарабатываем сейчас?».

«Цифровизация» это инструмент позволяющий или сэкономить денег в текущей операционной модели, получить больше денег через развитие продуктов или получить «новые» деньги в новой бизнес-модели. Это инструмент реализации стратегии бизнеса, задумки акционера и/или менеджмента. Для результативного его применения нужна искренность намерений и правильное использование.

Поставить «много датчиков» без проведения предварительной работы по функциональному анализу деятельности с выявлением потерь и/или точек «ноу-хау», создания моделей и реальной встройки их результатов в бизнес-процессы – это не дает акционеру денег на выходе – это получить «белый шум» и дополнительное раздражающее жужжание. Заявлять о тотальной близости к клиенту не меняя продукты -> внутренние процессы -> культуру – это просто мечтать.

Для повышения вероятности получения эффектов от «цифры» – как от цифровизации, так и от цифровой трансформации – стоит искренне ответить на вопрос – «на чем мы зарабатываем?» и разобрать, что есть «ноу-хау» вашего бизнеса, какие операции, участки бизнес-цепочки уникальны и приносят деньги, а какие являются оберткой и просто сжигают деньги без добавленной ценности. В этом случае успешное приложение цифровых усилий по трансформации «зарабатывающих» и «не зарабатывающих» продуктов точно будет оправданно. Без этого проекты цифровизации и цифровой трансформации будут идти с большим трением и заканчиваться повышением температуры окружающей среды. И/или, при хорошем внутреннем PR, исполненными еще до постановки KPI.

За кадром остается много других важных вопросов – стратегический и функциональный анализ компании, digital lean, ограничения и возможности монетизации результатов цифровых инициатив (например, для регулируемых тарифных компаний), подходы к непосредственным боевым или эволюционным действиям по внедрению и продвижению новой парадигмы бизнеса. И вместе с тем начать нужно с вопроса «на чем зарабатывает Компания?».